汽配店經(jīng)營盈利的關(guān)鍵

www.diaoyou.cc 來源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：汽車配件110網(wǎng) 類別：汽車配件經(jīng)營管理時間：2013/10/23

              汽配盈利的關(guān)鍵
照行業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)矩，汽配件作為服務(wù)類商品的流通，也應(yīng)講究一個庫存商品占用資金的周轉(zhuǎn)率，即年銷售額除以平均庫存商品占有的資金額等于年周轉(zhuǎn)次數(shù)，按照前十幾年大多數(shù)汽配公司的考核要求應(yīng)達到四次才算是合理庫存結(jié)構(gòu)。而現(xiàn)在，國內(nèi)汽車更新期越來越短，品牌車型越來越多，零配件生產(chǎn)質(zhì)量越來越好的形勢下，對現(xiàn)在汽配經(jīng)營者來說，庫存周轉(zhuǎn)率會越來越低。據(jù)筆者調(diào)查了解，在商用車配件行業(yè)內(nèi)能達到五次以上的為數(shù)不多，能達到七次以上的更是鳳毛麟角，大多數(shù)中小型汽配經(jīng)營企業(yè)都在3～4次之內(nèi)；一些經(jīng)營了五年以上的夫妻老婆店都在2次或不到2次的水平上。所以控制好庫存結(jié)構(gòu)，努力加快資金周轉(zhuǎn)率，減少積壓商品的經(jīng)營風險是擺在全體汽配經(jīng)營者面前的一個大課題。因為不僅大多數(shù)汽車制造企業(yè)在轉(zhuǎn)型，老車（機）型在迅速淘汰，新車（機）型在快速投放市場；而且我們的行業(yè)也在轉(zhuǎn)型，一些有實力有遠見的大中型汽配流通企業(yè)都在優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，通過各種資源的整合，剝離老舊庫存的包袱，實現(xiàn)快速擴張占領(lǐng)市場；再則我們的社會也在轉(zhuǎn)型，隨著人們物質(zhì)生活水平的全面提高，價值觀和消費理念的日益更新，越來越多的新車型，新產(chǎn)品被新一代消費者所接受和認可。這種全方位的轉(zhuǎn)型，已給我們敲響了警鐘，我們再也不能抱著原有的經(jīng)營理念和方式去做生意了。要知道庫存商品、車型規(guī)格已不再是越多越好，愈全愈好了；要樹立起一個觀念，用最少的資金占用做最多的銷售額才是真本領(lǐng)。在某種意義上說，汽配經(jīng)營不是投資越多，賺錢越多；而是反過來，控制不好庫存會投得愈多，虧得愈多。所以，控制好自己的庫存，做到合理準確備貨，包括品牌車型定位、品種規(guī)格定位、數(shù)量產(chǎn)地定位，已成為我們當前必須要做好的工作。筆者認為，我們應(yīng)從以下幾方面來控制好汽配庫存結(jié)構(gòu)：
    一、進一步提高備貨的針對性，努力做好易損件、常備件和冷僻件的區(qū)分。坐在家里閉門做要貨計劃，肯定是行不通了，一定要走出去，在本區(qū)域的銷售范圍內(nèi)，作細致地市場調(diào)研，真正的了解社會車輛的車型機型特征和擁有者，包括車主的購買習(xí)慣和要求，運輸市場的動態(tài)甚至是新老客戶的反饋情況，以便自己有的放矢備好貨，備全貨。千萬不要只要是新品種，家里沒有的，不分是易損件、常備件、還是冷僻件都進回去備貨，慢慢賣。
    二、嚴格細致地把握好庫存商品的數(shù)量。對前一段的銷售歷史進行統(tǒng)計分析，找出客戶要貨的規(guī)律，再一次對進貨量和進貨時間周期進行細致的確定和安排，千萬不要貪圖供方一時促銷的便宜價格而過量的備貨或按照一般想當然的銷售經(jīng)驗去盲目大批量進貨。在不斷貨的條件下，能少進盡量少進，勤進快銷是聰明的商家總結(jié)出來的好經(jīng)驗，因為價格走向和客戶的特殊需求誰也不可能準確把握的。我們還要知道汽配經(jīng)營還有這么一個定律，在庫存商品中往往只有20～30%的商品能給你帶來70～80%的利潤，好多商品的利潤都被資金占用的利息所沖抵。因此，我們應(yīng)花70～80%的精力做好這20～30%商品的采購補貨工作，才能實現(xiàn)利潤最大化。該多的哪怕是50個、100個，應(yīng)少的只要有1個就可以。
    三、按照客戶需求的規(guī)律和特征，不感情用事沖動進貨。作為一個理智汽配經(jīng)營者，一定不會被市場和一時的需求假象和不確定的客戶需求所蒙蔽，受騙上當者往往都是受利益驅(qū)使，千萬不要因貪圖一時的讓利，讓廠家“忽悠”了，要審慎地進購季節(jié)調(diào)價商品和促銷品，更要防范不法商家所謂的“清倉貨，跳樓價”；甚至明知是“假冒商品”而“貪利吃情”。
    四、準確制定采購補貨周期,合理安排庫存結(jié)構(gòu)。每個門店的進貨都有一個周期，經(jīng)營者必須按照自己銷售周期的特點和資金周期情況來確定，采購周期偏長，缺貨率可能會越高；采購周期過短，會造成單品種庫存量增加。例某車型的“離合器壓盤”作為易損件，設(shè)定備貨庫存量為5個，銷售周期為三個月，如你在賣了一個以后即補貨造成庫存始終在5個造成浪費；如你在三個月以后去補貨，可能會出現(xiàn)一段時間的斷貨；如你在一個半月后去補貨，又可能出現(xiàn)還有2～3個庫存，這時去補貨會造成資金的積壓，庫存的增加，而在庫存還剩1個的時候去補貨是最經(jīng)濟的。又例一個方向機總成屬于冷僻件，只要備一個，如在賣了以后專門去進就會造成進貨費用的增加；如果在賣了以后很長時間再去進就會造成缺貨；這就需要很好的把握。而要做到每個零部件都在最適合的時候補貨也是不可能的，這就要看你平時工作的功底及庫存結(jié)構(gòu)的合理性到了什么樣的程度。
    因此，我們說做汽配賺差價，實現(xiàn)帳面上的盈利是容易做到的，但要真正把利潤轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)錢是很難的，你想在汽配庫存里抽出資金搞投資或改行就更難了。現(xiàn)在一些睿智的汽配老板都已意識到了這一點，都在探索減輕庫存壓力，減少庫存滯銷商品的良方對策；有的已通過優(yōu)勢互補，資源整合的方式來擴大客戶市場，稀釋庫存結(jié)構(gòu)；還有的謀求以實力較強、管理規(guī)范的同行企業(yè)合股合資經(jīng)營，逐漸消化和改善庫存商品結(jié)構(gòu)。總之，要實現(xiàn)有效庫存的不斷提高和無效庫存的日益減少，把庫存結(jié)構(gòu)控制在最佳狀態(tài)，必須要每個汽配經(jīng)營者付出很多很多才能做到的，這已不是筆者一個人的觀點，而是汽配行業(yè)大部分有識之士的共識。